Herausforderung im globalen Handel - Korruption© HHLA
Herausforderung im globalen Handel
Korruption
Von Simon L. Koenen

Wie der Fall Siemens und andere Korruptionsfälle der jüngeren Vergangenheit zeigen, ist es für deutsche Unternehmen schwierig, mit dem Widerspruch umzugehen, der sich aus den Geschäftspraktiken in Ländern mit starker Verbreitung von Korruption und mit eigenen Compliance Standards und gesetzlichen Normen ergibt. Wie soll man mit diesem Widerspruch umgehen? Korruption ist ein Entwicklungshemmnis. Rechtsunsicherheit und erhöhte Kosten schwächen den Privatsektor. Wettbewerbsbedingungen werden verzerrt und Investoren abgeschreckt. Sie schwächt politische Institutionen und stellt die staatliche Legitimität in Frage.

In der Realität ist Korruption jedoch in vielen Ländern üblich. Bei der Vergabe von Aufträgen werden Schmiergelder von teilweise erheblicher Größe gezahlt. Und auch für deutsche Geschäftsleute gehört der Umgang mit dem "Missbrauch von anvertrauter Macht zu privatem Nutzen oder Vorteil" (so die Korruptionsdefinition von "Transparency International") zu den Herausforderungen des Tagesgeschäfts.


Übersicht des Korruptionswahrnehmungsindexes, nach Ländern (Stand: 2007)

Ein deutscher Manager berichtet beispielsweise von seinen Erfahrungen mit der Korruption in Indonesien: “Wenn Sie im Regierungsgeschäft tätig sind, also Maschinen und Anlagen, Infrastruktur und ähnliches anbieten wollen, dann muss auch was bezahlt werden, das geht nicht anders. Da reicht es nicht aus, mit einer Besonderheit des Produktes zu werben, zahlen müssen Sie trotzdem."

Deutschland hat in der letzten Dekade eine deutliche Verschärfung der Gesetzeslage erfahren. Für Unternehmen war es noch bis 1999 möglich, Schmier- und Bestechungsgelder als so genannte "nützliche Abgaben" von der Steuer abzusetzen. Die rechtliche Lage hat sich aber für die deutschen "Exportweltmeister" stark gewandelt - und ist eindeutig: Bestechung im ausländischen Geschäftsverkehr ist ebenso verboten wie die Bestechung ausländischer Amtsträger. Wie soll man aber mit dem Widerspruch aus Geschäftspraxis und gesetzlichen Normen umgehen? Soll man sich "umdrehen und nach Hause gehen", wie ein betroffener Geschäftsmann für den Fall empfiehlt, dass man ein Problem mit Bestechungspraktiken hat? Das würde das Problem Korruption wohl auch nicht lösen. Denn würde nicht sofort ein Mitbewerber, vielleicht aus China oder Russland, freudig die Lücke füllen? Es ergäbe sich keine entscheidende Veränderung.

Will man sich als Unternehmen ernsthaft diesem Problem stellen, muss zunächst ein glaubwürdiger Umgang mit der Korruption beginnen. Ein erster Schritt dazu wäre, mit der Tabuisierung der Korruption zu brechen. Wenn man gegen Korruption vorgehen und wirkungsvolle Compliance-Standards entwickeln will, muss man die Realität der Korruption offen diskutieren. In einem nächsten Schritt müssen Konzepte erarbeitet werden, auf dessen Grundlage sich wirksame Compliance-Standarts erarbeiten lassen. Ein solches Konzept von Ingo Pies lässt sich Anhand folgender Zeichnung erklären (siehe Abbildung).


Legalität versus Legitimität

Das Quadrat und der Kreis stellen die legalen und die sozialen Normen dar. Die legalen Normen, als Quadrat dargestellt, sind zum Beispiel Gesetze, die Bestechung verbieten, oder es sind Vorschriften, die den Prozess einer Ausschreibung festlegen. Es sind Arbeitsanweisungen, die definieren, was ein Beamter oder Mitarbeiter darf und was nicht oder was eine bestimmte Dienstleistung kostet.

Auf der anderen Seite gibt es, als Kreis dargestellt, die sozialen Normen. Sie definieren, was "man" darf oder tut und was nicht. Zu einem Teil decken sich legale und soziale Normen. In diesem Bereich ist das sozial akzeptierte Verhalten also deckungsgleich mit den herrschenden Gesetzen und Vorschriften (Sphäre 2). Aber es gibt viele Beispiele, bei denen man vielleicht mal ein Auge zudrückt und man jemandem einen Gefallen tun möchte und deshalb von den legalen Normen abrückt. In diesem Bereich decken sich legale und soziale Normen nicht mehr (Sphäre 3). Menschen, deren Kultur partikularistisch geprägt ist, die also eher personenbezogene Entscheidungen fällen als nach den Regeln zu handeln, werden leichter geneigt sein, in diesem Bereich zu agieren.

Sphäre 4 stellt den Bereich dar, der sowohl ungesetzlich als auch unmoralisch ist, wohingegen Sphäre 1 den Bereich zeigt, der zwar gesetzlich ist, aber als unmoralisch empfunden wird.

Korruption ist im Spannungsfeld der dritten und der vierten Sphäre angesiedelt. Auf der einen Seite ist Korruption gesetzlich verboten, auf der anderen Seite stellt sich die Frage, ob alle Formen der Korruption als moralisch verwerflich einzustufen sind.

Nun gibt es zwei Möglichkeiten mit diesem Problem umzugehen. Die erste Möglichkeit ist laut Pies die Frage nach der Grenze zwischen Sphäre drei und vier. Es ist die Frage "Was soll ich tun?". Eine Frage der Handlungsethik oder der Individualethik. Wie bewältigt ein Manager einen Konflikt zwischen Gesetzen und Vorschriften auf der einen Seite und der Möglichkeit durch Korruption einen wichtigen Auftrag zu beschaffen auf der anderen Seite?

Die zweite, grundsätzlich andere Möglichkeit ist, Legalität und Legitimität so zu verschieben, dass Sphäre 2 wächst und die Sphären 1 und 3 schrumpfen. Die legalen Normen und die sozialen Normen werden aneinander angeglichen. In diesem Fall wäre eine Konfliktsituation vermieden. Maßnahmen gegen Korruption sind also dann wirksam, wenn sie dafür sorgen, dass sich legale und soziale Normen einander annähern. Entsprechend muss ein Compliance Management so gestaltet sein, dass es diese Voraussetzung erfüllt.

Wer Antikorruptionsregeln erlässt, die nicht mal mehr ein Geschäftsessen zulassen, bei welchem ein Ehepartner dabei sein kann, der wird unter Umständen mit der Kultur eines Landes in Konflikt geraten und es schwer haben, seine Geschäfte zu machen. In diesem Fall vergrößert sich die Kluft zwischen legalen und sozialen Normen erheblich. Vielleicht begibt man sich damit in die Sphäre 1, in welcher man sich zwar sowohl an staatliche als auch an die legalen Normen seines Unternehmens hält, sich mit seinem Handeln aber trotzdem außerhalb des sozial Akzeptierten befindet. In jedem Fall vergrößert sich der Konflikt, indem sich ein Manager befindet. Ein erfahrener Manager würde wahrscheinlich das Geschäftsessen aus der eigenen Tasche zahlen.

Ein anderes Unternehmen hat sehr strenge Antikorruptionsrichtlinien eingeführt. Sie verbieten auch kleine Beschleunigungszahlungen, also Schmiergelder im engeren Sinne, mit der Beamte in vielen Ländern dazu gebracht werden, ihre Arbeit zügig zu erledigen. Glauben Manager vor Ort aber, dass ein Projekt gefährdet ist, weil sie eine solche Zahlung nicht leisten und deshalb etwa der Zoll die Einfuhr von Waren verzögert, können sie sich solche Zahlungen von der Rechtsabteilung genehmigen lassen.

Diese Maßnahme trägt dazu bei, die Vorschriften der Firma, also die legalen Normen, der Realität vor Ort, also den sozialen Normen anzupassen. Korruptionszahlungen finden zwar statt, jedoch passiert dies in einem eng begrenzten und transparenten Rahmen. Ein solcher Umgang ist glaubwürdig und der Konflikt in dem sich ein Manager vor Ort befindet wird verringert.

Es geht jedoch nicht nur darum, die legalen Rahmenbedingungen zu verschieben, sondern auch darum einen Kulturwandel anzustoßen. Das Verstehen der kulturellen Regeln und Normen der Länder, in denen man Geschäfte macht, ist dazu elementar wichtig. Denn nur wenn man die sozialen Normen, also die mentalen "Muster des Denkens, Fühlens und potentiellen Handelns" (Kulturdefinition von Geert Hofstede) kennt, kann man Maßnamen treffen, die soziale Normen und legale Normen aneinander angleichen.

Wer ernsthaft dem Widerspruch aus korrupten Geschäftspraktiken und Gesetzen entgegentreten möchte, muss zunächst mit der Tabuisierung der Korruption brechen. Ein wirksames Compliance Management muss zum Ziel haben, legale Normen und soziale Normen aneinander anzugleichen. Effektive Antikorruptionsarbeit muss meines Erachtens unbedingt lokale Unterschiede mit einbeziehen. Korrupte Regierungs- und Organisationskulturen sind in den Ländern der Welt unterschiedlich ausgebildet. Um Korruption bekämpfen zu können, also um Strukturen zu finden und zu implementieren, welche korrupte Praktiken effektiv ausschließen, muss man die jeweilige Kultur kennen, nur dann ist die Angleichung der legalen und sozialen Normen möglich.

Die so entwickelten Compliance-Strukturen sind transparent zu machen und offen zu kommunizieren.



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Sonntag, 25. Juni 2017


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Online veröffentlicht am
05. Mai '10 um 17:06 Uhr (CET).


Simon Koenen studierte Global Management in Bremen und Bandung/ Indonesien. In Indonesien arbeitete er u.a. für einen großen deutschen Logistikkonzern.

Simon L. Koenen ist Autor von:
Korupsi- Korruption in Indonesien. Vom Geben und Nehmen – Einblicke in den Korruptionsalltag deutscher Geschäftsleute, 184 Seiten, Kellner Verlag Bremen 2009.



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